В мае этого года Deloitte предположила, что CIO, CDO и CTO должны стать «кинетическими лидерами, которые смело переосмысливают предприятие». Чтобы добиться успеха, им нужно перейти от роли доверенных операторов к роли соавторов бизнеса и все чаще — инициаторов изменений. Часть успеха в этих изменениях заключается в том, чтобы позволить своим организациям лучше видеть за углом. Книга Риты Макграт «Видеть за углом: как обнаружить переломные моменты в бизнесе до того, как они произойдут» дает много идей, которые помогут лидерам в области технологий достичь этой цели.
Понимание точек перегиба
По словам Макграта, «переломные моменты — это изменения в деловой среде, которые кардинально меняют некоторые элементы деятельности компании, подвергая сомнению Список рассылки потребителей Омана определенные «само собой разумеющиеся предположения». Это те вещи, за которыми генеральные директора должны держать руку на пульсе, но они часто рассчитывают, что их руководители по технологиям первыми почувствуют эти изменения.
Проблема, утверждает Макграт, в том, что действующие лица «всегда уязвимы для постоянного шторма творческого разрушения, который сметает старое, устаревшее и вводит новое, более желательное. Причина этого в том, что переломные моменты имеют силу менять сами предположения, на которых были основаны организации». По словам Яна Миттроффа , «семена неудач часто рождаются в каждом успехе».
Макграт предполагает, что прогресс в точках перегиба нелинейный. Они происходят рывками и стартами. Фактически, ее модель похожа на цикл ажиотажа Gartner с четырьмя точками перегиба: ажиотаж, пренебрежение, возникновение и зрелость. Подобно Gartner, стадия ажиотажа почти всегда заканчивается разочарованием или катастрофой. Однако прохождение стадии пренебрежения приводит к тому, что несколько первоначальных участников переживают встряску и получают основу для крупного роста на стадии возникновения.
Дилемма заключается в том, чтобы увидеть реальные последствия, разворачивающиеся в точках перегиба, и отреагировать соответствующим образом в нужную точку. Макграт считает, что «Снег тает с краев. Изменения, которые коренным образом повлияют на будущее вашего бизнеса, назревают на периферии. Чтобы не быть застигнутым врасплох точкой перегиба, вам нужно быть открытым для того, что происходит на краях». Очевидно, что точкам перегиба требуется время, чтобы развернуться. Они неполны, когда вы впервые их видите. Однако, обращая внимание, руководители технологических компаний могут начать видеть последствия траектории достаточно рано, чтобы отреагировать.
Это напоминает мне презентацию много лет назад технического директора PeopleSoft, который сказал, что в начале они были мелким игроком, который делал HR-ПО по-другому. В то время крупнейшие игроки делали HR-ПО на мэйнфреймах. Технический директор сказал, что было удивительно, когда он оглянулся назад через три года и обнаружил, что все мэйнфрейм-фирмы исчезли. Однако он сказал, что PeopleSoft почти упустила Интернет и, конечно, преемник PeopleSoft, Workday, полностью основан на Software-as-a-Service (SaaS), следующей волне технологий.
8 практик присутствия на грани
Итак, как лидеры технологий могут присутствовать на периферии? Макграт предлагает следующие лучшие практики.
Убедитесь, что вы на связи с людьми на периферии вашей компании. Технические лидеры должны создать механизмы для прямых потоков информации с угла улицы. Без этого они упустят переломные моменты, потому что будут изолированы от людей, которые могут рассказать им, что на самом деле происходит. Бывший директор по информационным технологиям Джоанна Янг называет это созданием обзора на 460 градусов — вверх, вниз и по всей организации.
Постарайтесь включить различные точки зрения, думая о последствиях будущего. Руководители технологических компаний должны спросить себя, приглашают ли они к разговору различные точки зрения. Слушают ли они людей, чей жизненный опыт и взгляды отличаются? Сосредотачиваются ли они на одном сценарии в ущерб возможности даже представить себе другие сценарии?
Поддерживайте гибкость, но создавайте баланс. Для решений, которые являются обратимыми, имеют низкий риск и богаты потенциалом обучения, технические лидеры должны создавать небольшие команды, используя гибкие методы — т. е. правило двух пицц и не более 10-12 человек.
Поощряйте маленькие ставки, которые богаты на обучение. В идеале ставки должны быть распределены по всей организации. Их цель должна заключаться в том, чтобы оборудовать края. Чтобы избежать борьбы с унаследованной бюрократией, сосредоточенной на одобрениях, делайте маленькие ставки на 1000 долларов.
Стремитесь к прямому контакту с окружающей средой. Как и Том Питерс, который предлагает лидерам практиковать управление, прогуливаясь, Макграт предлагает лидерам в сфере технологий выйти из здания, потому что там нет ответов. Пришло время черпать вдохновение у клиентов.
Убедитесь, что ваши люди заинтересованы в том, чтобы слышать о реальности. Лидеры технологий должны создавать стимулы, которые раскрывают полезную, хотя и неловкую информацию. Эти стимулы должны гарантировать, что организация усвоит неудобные уроки.
